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Es ist kurz nach zehn. Eigentlich wolltest du den Vormittag nutzen, um einen Bericht fertigzustellen. Dann kommt eine Nachricht: Eine Präsentation wird doch schon heute Nachmittag gebraucht. Gleichzeitig wartet noch die Auswertung, die seit gestern Priorität hat. Aufschieben lässt sich angeblich nichts. Welche Aufgabe zuerst erledigt werden soll, entscheidet aber auch niemand.
Also versuchst du, alles irgendwie unterzubringen.
Solche Situationen sind nicht nur deshalb anstrengend, weil viel Arbeit anfällt. Es macht einen Unterschied, ob man bei hoher Belastung selbst entscheiden kann, wie man damit umgeht – oder ob Arbeitsmenge, Reihenfolge und Zeitplan weitgehend vorgegeben sind. Manchmal ist nicht zu viel Arbeit das eigentliche Problem, sondern dass man nicht entscheiden darf, was bei zu viel Arbeit liegen bleiben kann.
Der Handlungsspielraum am Arbeitsplatz ist deshalb seit Jahrzehnten ein wichtiges Thema der Arbeitspsychologie. Auch die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) greift ihn aktuell als wichtige Ressource der Arbeitsgestaltung auf. Die BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung 2024 mit mehr als 20.000 Erwerbstätigen zeigt deutliche Unterschiede: Von Beschäftigten, die häufig Einfluss auf ihre Arbeitsmenge nehmen können, berichten 33 Prozent von mindestens drei psychosomatischen Beschwerden. Bei Menschen mit wenig oder keinem Einfluss sind es 45 Prozent. Dazu zählen unter anderem Müdigkeit, Mattigkeit und Erschöpfung.
Der Zusammenhang ist damit nicht automatisch erklärt. Aber die Zahlen passen zu einem Befund, der in der Arbeitspsychologie immer wieder auftaucht: Hohe Anforderungen werden schwerer, wenn gleichzeitig wenig Einfluss darauf besteht, wie mit ihnen umgegangen werden kann.
Viel Arbeit fühlt sich nicht immer gleich an
Zwei Arbeitstage können auf dem Papier nahezu identisch aussehen. In beiden Fällen stehen sechs Aufgaben auf der Liste und am Abend soll dasselbe Ergebnis vorliegen.
Am ersten Tag kannst du selbst entscheiden, womit du beginnst. Du verschiebst eine weniger wichtige Aufgabe, blockst dir eine Stunde für konzentriertes Arbeiten und lässt ein Detail bis zum nächsten Morgen liegen.
Am zweiten Tag ist die Arbeitsmenge ähnlich. Allerdings setzen mehrere Personen gleichzeitig Prioritäten. Eine Deadline ist nicht verhandelbar, eine kurzfristige Aufgabe kommt dazu und du kannst nicht entscheiden, was dafür warten darf.
Die Menge der Arbeit ist ähnlich. Der Unterschied liegt im Spielraum.
Eines der bekanntesten Modelle der Arbeitspsychologie, das Job-Demand-Control-Modell von Robert Karasek, beschäftigt sich mit genau diesem Zusammenspiel. Vereinfacht gesagt: Hohe Anforderungen können besonders belastend werden, wenn gleichzeitig wenig Entscheidungs- und Handlungsspielraum vorhanden ist. Spätere Forschung hat das Modell erweitert und in vielen Punkten differenziert. Der Zusammenhang zwischen geringer Arbeitskontrolle und psychischer Belastung findet sich aber auch in größeren wissenschaftlichen Übersichtsarbeiten.
Anspruchsvolle Arbeit kann durchaus motivierend sein. Eine schwierige Aufgabe fühlt sich anders an, wenn man selbst entscheiden kann, wie man sie angeht, als wenn gleichzeitig fast jeder Schritt vorgegeben ist.
Besonders ungünstig wird es, wenn jemand für ein Ergebnis verantwortlich ist, aber kaum Einfluss auf die Bedingungen hat, unter denen dieses Ergebnis entstehen soll.
Handlungsspielraum zeigt sich oft an kleinen Entscheidungen
Bei Autonomie denken viele zuerst an Homeoffice oder flexible Arbeitszeiten. Im Alltag geht es häufig um wesentlich unspektakulärere Dinge.
Kann ich selbst entscheiden, in welcher Reihenfolge ich meine Aufgaben erledige? Darf ich eine weniger wichtige Aufgabe verschieben, wenn etwas Dringendes dazukommt? Ist nur das Ergebnis vorgegeben oder auch jeder einzelne Arbeitsschritt? Kann ich eine Deadline ansprechen, wenn sie unter den aktuellen Bedingungen nicht realistisch ist?
Gerade wenn viel Arbeit anfällt, braucht es irgendwo eine Stellschraube. Das kann eine andere Priorität sein, mehr Zeit, Unterstützung, eine veränderte Erwartung oder ein anderer Weg zum Ergebnis.
Fehlt all das, soll ein Problem gelöst werden, ohne dass sich an den Bedingungen etwas verändern lässt.
Auf der anderen Seite hilft auch völlige Freiheit wenig, wenn unklar bleibt, was eigentlich erwartet wird. Untersuchungen zu Rollenunklarheit zeigen ebenfalls Zusammenhänge mit psychischer Belastung. Ein klares Ziel und eigener Spielraum beim Weg dorthin passen deshalb gut zusammen. Ebenso klare Zuständigkeiten und die Möglichkeit, innerhalb dieser Zuständigkeit Entscheidungen zu treffen.
Was kann man selbst tun, wenn der Spielraum klein ist?
Nicht jede belastende Arbeitssituation lässt sich mit persönlichem Verhalten lösen. Wenn dauerhaft Personal fehlt, unrealistische Arbeitsmengen erwartet werden oder Entscheidungen bewusst zentralisiert sind, bleibt Arbeitsgestaltung eine Aufgabe von Führung und Organisation.
Trotzdem lohnt es sich, genauer hinzusehen, wo tatsächlich kein Einfluss besteht und wo nur nie darüber gesprochen wurde.
Ein guter Anfang ist, konkurrierende Prioritäten sichtbar zu machen. Wenn drei Aufgaben gleichzeitig dringend sind und realistisch nur zwei geschafft werden können, besteht die erste Reaktion häufig darin, schneller zu arbeiten oder die Mittagspause zu kürzen.
Hilfreicher kann eine klare Rückfrage sein:
„Was soll zuerst fertig werden?“
Oder noch konkreter:
„Bis Donnerstag kann ich entweder den Bericht fertigstellen oder die Präsentation abschließen. Wenn beides bis dahin benötigt wird, müssen wir an einem anderen Punkt etwas verändern. Was hat Priorität?“
Damit wird sichtbar, dass nicht der Mitarbeiter allein entscheiden kann, wie zwei gleichzeitig dringende Anforderungen erfüllt werden sollen.
Auch Vorgaben lohnen einen genaueren Blick. Manche Abläufe werden seit Jahren auf eine bestimmte Weise erledigt, obwohl niemand mehr genau weiß, weshalb. Manche Termine gelten als unveränderlich, weil sie bisher nie hinterfragt wurden.
Eine hilfreiche Frage kann deshalb sein:
Was ist bei dieser Aufgabe tatsächlich vorgegeben – und was kann ich selbst entscheiden?
Vielleicht ist nur das Ergebnis festgelegt. Vielleicht nur der Termin. Vielleicht darf die Methode verändert werden. Vielleicht kann eine andere Aufgabe warten.
Und manchmal lautet die Antwort tatsächlich: fast nichts.
Wenn Verantwortung und Einfluss auseinanderfallen
Besonders schwierig wird es, wenn Verantwortung übertragen wird, ohne den nötigen Einfluss mitzugeben.
Zwei Führungskräfte geben unterschiedliche Prioritäten vor. Ein Projekt soll zum vereinbarten Termin fertig werden, obwohl wichtige Informationen fehlen. Eine Aufgabe wird übertragen, aber die notwendigen Entscheidungen dürfen nur an anderer Stelle getroffen werden.
Solche Widersprüche werden im Alltag häufig durch zusätzlichen persönlichen Einsatz ausgeglichen. Man arbeitet länger, versucht mehrere Dinge gleichzeitig zu erledigen oder baut irgendeine Zwischenlösung.
Kurzfristig kann das funktionieren. Weil das Ergebnis am Ende trotzdem geliefert wurde, bleibt das eigentliche Problem oft unsichtbar.
Wenn zwei Führungskräfte unterschiedliche Prioritäten setzen, ist es nicht automatisch Aufgabe des Mitarbeiters, diesen Konflikt durch Mehrarbeit aufzulösen. Wenn Ressourcen fehlen, kann man das benennen. Und wenn für eine Entscheidung Informationen oder Befugnisse fehlen, kann sie an die richtige Stelle zurückgegeben werden.
Nicht jede Verantwortung, die irgendwo liegen bleibt, muss übernommen werden, nur weil man sie irgendwie auffangen könnte.
Wann mehr Einfluss wirklich hilft
Es gibt Arbeitssituationen, in denen die Menge schlicht zu hoch ist. Mehr Handlungsspielraum gleicht keinen dauerhaften Personalmangel aus und macht aus zwölf Stunden Arbeit keinen Achtstundentag.
Aber Arbeitsmenge allein erklärt eben nicht alles.
Dieselbe Aufgabe kann deutlich leichter zu bewältigen sein, wenn klar ist, welche Priorität sie hat, was dafür warten darf und welcher Teil des Weges selbst gestaltet werden kann.
Die entscheidende Frage lautet daher:
Habe ich ausreichend Einfluss auf die Dinge, für deren Ergebnis ich verantwortlich bin?
Wenn die Antwort dauerhaft nein lautet, reicht es häufig nicht, noch effizienter zu werden.
Manchmal muss die Arbeit weniger werden. Manchmal muss aber auch klarer werden, worüber man selbst entscheiden darf.
Eine kleine Übung: Wo liegt mein tatsächlicher Handlungsspielraum?
Denk an drei Situationen aus der vergangenen Arbeitswoche, die dich belastet haben. Vielleicht kam kurzfristig eine Aufgabe dazu, zwei Dinge waren gleichzeitig dringend oder du hattest bei einem Projekt das Gefühl, kaum etwas selbst entscheiden zu können.
Teile für jede Situation ein Blatt in drei Bereiche:
Vorgegeben – Beeinflussbar – Selbst entscheidbar
Unter „vorgegeben“ kommt nur das, was tatsächlich feststeht. Ein verbindlicher Kundentermin zum Beispiel oder eine Entscheidung, die bereits getroffen wurde.
Unter „selbst entscheidbar“ schreibst du die Punkte, für die du niemanden fragen musst. Vielleicht kannst du Reihenfolge, Vorgehensweise oder Zeitpunkt selbst bestimmen.
Die mittlere Spalte ist oft die interessanteste. Unter „beeinflussbar“ gehören Dinge, die du nicht allein entscheiden kannst, bei denen du aber etwas anstoßen könntest. Eine Priorität könnte geklärt werden. Eine Deadline könnte besprochen werden. Unterstützung könnte angefragt oder eine andere Vorgehensweise vorgeschlagen werden.
Wähle anschließend einen Punkt aus dieser mittleren Spalte und formuliere eine konkrete Frage dazu.
Aus:
„Ich habe zu viel zu tun.“
könnte werden:
„Welche Aufgabe soll warten, wenn das heute noch fertig werden muss?“
Aus:
„Bei diesem Projekt kann ich nichts entscheiden.“
vielleicht:
„Welche Entscheidungen kann ich innerhalb des vereinbarten Ziels selbst treffen?“
Wenn die mittlere Spalte fast leer bleibt, sagt auch das etwas aus. Dann fehlt möglicherweise nicht der Mut, vorhandenen Spielraum zu nutzen, sondern tatsächlich der Spielraum selbst.
Quellen
Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) (2026). Arbeitswelt im Wandel 2026 – Handlungsspielraum am Arbeitsplatz: eine wichtige Ressource. Auswertungen auf Grundlage der BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung 2024.
BIBB / Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (2024). BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung 2024. Befragung von 20.012 Erwerbstätigen zu Arbeitsbedingungen, Arbeitsgestaltung und Gesundheit.
Karasek, R. A. (1979). Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain: Implications for Job Redesign. Administrative Science Quarterly, 24(2), 285–308.
Harvey, S. B., Modini, M., Joyce, S. et al. (2017). Can work make you mentally ill? A systematic meta-review of work-related risk factors for common mental health problems. Occupational and Environmental Medicine, 74(4), 301–310. DOI: 10.1136/oemed-2016-104015.
de Lange, A. H. et al. (2009). A hard day’s night: a longitudinal study on the relationships among job demands and job control, sleep quality and fatigue. Journal of Sleep Research, 18(3), 374–383.
Inoue, A. et al. (2021). Role ambiguity as an amplifier of the association between job stressors and workers‘ psychological ill-being: Evidence from an occupational survey in Japan. Journal of Occupational Health.
