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Im Januar wurde das Team neu aufgestellt. Im März kam ein neues System. Im Mai hieß es, dass Stellen eingespart werden müssen. Seit Juni wird darüber gesprochen, welche Aufgaben künftig von KI übernommen werden könnten. Keine dieser Veränderungen war für sich genommen eine Katastrophe. Trotzdem reicht irgendwann schon die nächste Ankündigung, um genervt zu sein. Dann fällt im Meeting ein Satz wie „Wir müssen uns noch einmal neu sortieren“ und man merkt, wie die eigene Aufmerksamkeit schon abschweift. Nicht, weil man grundsätzlich gegen Veränderung wäre, sondern weil man ungefähr weiß, was jetzt wieder kommt: neue Abläufe, neue Zuständigkeiten, offene Fragen und eine Übergangsphase, in der vieles gleichzeitig gelten soll.
Dass dieses Gefühl nicht ungewöhnlich ist, zeigt auch eine deutschlandweite Untersuchung der TU Dresden aus dem Jahr 2025. Darin wurden 2.808 Beschäftigte zu sogenannter Change Fatigue, also Veränderungsmüdigkeit, befragt. 34 Prozent erreichten Werte, die von den Autorinnen als Change Fatigue eingeordnet wurden. Gemeint ist damit eine Erschöpfung oder Überforderung, die im Zusammenhang mit wiederholten oder gleichzeitig stattfindenden Veränderungsprozessen auftreten kann. Beschäftigte großer Unternehmen waren in der Untersuchung häufiger betroffen als Beschäftigte kleiner und mittlerer Unternehmen.
Vertraute Abläufe sparen Kraft
Ein großer Teil unseres Arbeitsalltags funktioniert deshalb so unkompliziert, weil wir nicht jeden Schritt bewusst durchdenken müssen. Wir wissen, wie ein bestimmter Prozess läuft, wen wir bei einer Frage ansprechen und was ungefähr von uns erwartet wird. Vieles geschieht irgendwann fast nebenbei. Verändert sich ein Ablauf, braucht er plötzlich wieder mehr Aufmerksamkeit. Das merkt man schon bei Kleinigkeiten: Ein neues Programm kann objektiv besser sein als das alte und trotzdem zunächst nerven. Funktionen liegen an anderen Stellen, gewohnte Handgriffe funktionieren nicht mehr und Dinge, die vorher in wenigen Sekunden erledigt waren, dauern plötzlich länger.
Das allein ist selten ein großes Problem. Wenn sich gleichzeitig aber das Team verändert, Prioritäten verschoben werden und niemand genau sagen kann, wie die nächsten Monate aussehen, summiert sich dieser zusätzliche Aufwand. Was früher selbstverständlich war, muss wieder geprüft werden. Das kostet nicht ständig viel Kraft, aber immer wieder ein bisschen. Genau diese Häufung scheint eine Rolle zu spielen. Bereits die grundlegende Forschung zu Change Fatigue zeigte einen Zusammenhang mit emotionaler Erschöpfung und ungünstigen Einstellungen gegenüber der Organisation. Neuere Untersuchungen kommen ebenfalls zu dem Ergebnis, dass die Häufigkeit von Veränderungen mit stärkerer Veränderungsmüdigkeit zusammenhängt. Das bedeutet nicht, dass jede Umstrukturierung zwangsläufig erschöpft. Es deutet aber darauf hin, dass es einen Unterschied macht, ob Veränderungen gelegentlich stattfinden oder zum dauerhaften Zustand werden.
Besonders anstrengend ist das Dazwischen
Nicht jede Veränderung belastet gleich stark. Oft ist es weniger das Neue selbst als die Zeit davor, in der noch nicht klar ist, was eigentlich passieren wird. Wenn feststeht, dass im Oktober ein neues System eingeführt wird, wann die Schulungen stattfinden und was danach anders läuft, kann man sich darauf einstellen. Anders fühlt es sich an, wenn seit Wochen darüber gesprochen wird, dass sich „etwas verändern wird“, aber niemand sagen kann, wen es betrifft oder wann Entscheidungen fallen.
Dann bleibt das Thema leichter im Hintergrund präsent. Man hört genauer hin, wenn über Budgets gesprochen wird, achtet stärker auf beiläufige Bemerkungen und versucht aus kleinen Informationen herauszulesen, wohin die Entwicklung gehen könnte. Das muss nicht den ganzen Tag bewusst passieren. Trotzdem bindet Unsicherheit Aufmerksamkeit, weil es noch keine klare Situation gibt, auf die man sich einstellen kann. Forschung zu psychischen Belastungen in der Arbeitswelt zeigt schon länger, dass berufliche Unsicherheit und geringe Kontrolle über die eigene Arbeit mit einem höheren Risiko für psychische Belastungen zusammenhängen. Eine große wissenschaftliche Übersichtsarbeit, die 37 Reviews zu arbeitsbezogenen Risikofaktoren ausgewertet hat, fand unter anderem Hinweise für die Bedeutung von geringer Arbeitskontrolle, hohen Anforderungen, Rollenstress, mangelnder sozialer Unterstützung und Arbeitsplatzunsicherheit.
Wenn die nächste Veränderung zu früh kommt
Normalerweise braucht eine Veränderung etwas Zeit. Am Anfang ist vieles ungewohnt, später wird es selbstverständlich. Aus einer neuen Aufgabe wird irgendwann einfach die eigene Aufgabe, ein neues Team fühlt sich nach einiger Zeit nicht mehr neu an und ein zunächst umständlicher Prozess läuft irgendwann automatisch. Schwierig wird es, wenn dieser Punkt kaum noch erreicht wird. Kaum hat man sich an etwas gewöhnt, wird es erneut verändert. Ein Projekt wird mit viel Aufwand eingeführt und wenige Monate später eingestellt. Zuständigkeiten werden neu verteilt, bevor die vorige Struktur überhaupt richtig funktioniert hat.
Irgendwann verändert sich dann auch die Reaktion darauf. Neue Ankündigungen lösen weniger Neugier aus, beim nächsten großen Projekt hält man sich vielleicht erst einmal zurück oder wartet ab, ob es diesmal wirklich Bestand haben wird. In Unternehmen wird das schnell als Widerstand gegen Veränderung verstanden. Manchmal steckt dahinter aber etwas anderes: Wer mehrfach erlebt hat, dass neue Strukturen nach kurzer Zeit wieder verschwinden, investiert beim nächsten Mal vorsichtiger. Das muss weder Trotz noch mangelnde Flexibilität sein. Es kann schlicht eine Reaktion auf die Erfahrung sein, dass sich der zusätzliche Aufwand nicht immer gelohnt hat.
Ein Stück Kontrolle macht einen Unterschied
Interessanterweise können auch große Veränderungen positiv erlebt werden. Ein neuer Job, ein Umzug oder eine Weiterbildung verlangen ebenfalls Anpassung und können ziemlich anstrengend sein. Ein wichtiger Unterschied besteht darin, dass man sich häufig selbst dafür entschieden hat. Im Arbeitsalltag ist das bei vielen Veränderungen anders. Neue Strukturen, Systeme oder Prioritäten werden beschlossen und anschließend mitgeteilt. Man muss sich damit arrangieren, ohne auf die eigentliche Entscheidung viel Einfluss gehabt zu haben.
Gerade dann kann es helfen, genauer zwischen den Dingen zu unterscheiden, die beeinflussbar sind, und denen, die es nicht sind. Das bedeutet nicht, sich einzureden, alles unter Kontrolle zu haben. Es geht eher darum, den eigenen Handlungsspielraum nicht aus den Augen zu verlieren. Was steht tatsächlich fest? Welche Information fehlt mir noch? Gibt es etwas, das ich vorbereiten oder ansprechen kann? Und bei welchem Punkt kann ich im Moment schlicht nichts tun? Gerade die Forschung zu Arbeitskontrolle spricht dafür, dass solche Handlungsspielräume für die psychische Gesundheit nicht nebensächlich sind.
Nicht jede offene Frage braucht sofort eine Antwort
Fehlt Klarheit, versucht man leicht, sie durch Nachdenken selbst herzustellen. Das kann sinnvoll sein, wenn daraus etwas Konkretes entsteht: Man bereitet sich auf ein Gespräch vor, holt Informationen ein oder trifft eine Entscheidung. Es gibt aber auch Situationen, in denen weiteres Nachdenken nichts mehr verändert. Wenn eine Entscheidung noch nicht gefallen ist, wird sie auch dadurch nicht klarer, dass man sie abends zum zehnten Mal durchgeht.
Dann kann eine einfache Frage helfen: Gibt es an dieser Stelle bereits etwas, das ich tun kann? Wenn ja, lässt sich daraus ein konkreter nächster Schritt machen. Wenn nein, bleibt die Situation vorerst offen. Das auszuhalten ist nicht immer angenehm. Es kann aber weniger anstrengend sein, als sich gedanklich immer wieder mit möglichen Entwicklungen zu beschäftigen, für die wichtige Informationen noch fehlen.
Warum kleine Routinen gerade dann wichtig werden
Wenn bei der Arbeit vieles in Bewegung ist, können einfache Gewohnheiten einen Gegenpol bilden. Ein halbwegs fester Start in den Tag, eine Mittagspause, die tatsächlich stattfindet, der Spaziergang nach der Arbeit oder ein Zeitpunkt, ab dem keine beruflichen Nachrichten mehr gelesen werden. Solche Routinen lösen keine Umstrukturierung und schaffen auch keine Sicherheit, wo es gerade keine gibt. Sie geben dem Alltag aber Bereiche, in denen nicht ständig neu entschieden werden muss.
Das klingt unspektakulär, ist aber genau der Punkt. Wer ohnehin viel Anpassung leisten muss, braucht nicht auch noch in jedem anderen Bereich möglichst viel Abwechslung. Manche Dinge dürfen eine Zeit lang einfach gleich bleiben. Verlässliche Abläufe können entlasten, weil nicht jedes Mal neu überlegt werden muss, wie es weitergeht.
Veränderungsmüdigkeit bedeutet nicht, unflexibel zu sein
Wer nach Monaten voller neuer Prozesse, wechselnder Prioritäten und offener Fragen irgendwann keine Begeisterung mehr für die nächste Veränderung aufbringt, ist deshalb nicht automatisch unflexibel. Die Forschung zu Change Fatigue legt vielmehr nahe, dass wiederholte Veränderungsprozesse tatsächlich mit Erschöpfung und Rückzug zusammenhängen können. Die deutsche Untersuchung von 2025 ist dafür ein aktuelles Beispiel: Veränderungsmüdigkeit war keineswegs ein seltenes Phänomen, sondern zeigte sich bei rund einem Drittel der Befragten.
Unternehmen sprechen viel darüber, wie Menschen für Veränderungen gewonnen werden können. Weniger häufig wird darüber gesprochen, wie wichtig die Zeit danach ist: die Phase, in der ein neuer Ablauf einfach einmal bestehen bleibt, in der sich eine neue Struktur einspielen kann und in der nicht sofort das nächste Projekt beginnt. Veränderungsfähigkeit bedeutet schließlich nicht, ununterbrochen in Bewegung sein zu müssen. Manchmal braucht Anpassung gerade das Gegenteil: genügend Zeit, damit etwas Neues wieder selbstverständlich werden kann.
Eine kleine Übung: Was ist gerade wirklich offen?
Wenn du merkst, dass dich Veränderungen bei der Arbeit auch nach Feierabend beschäftigen, nimm dir fünf Minuten und schreibe das Thema auf, das gerade am häufigsten in deinem Kopf auftaucht. Teile ein Blatt anschließend in zwei Bereiche: „Das weiß ich“ und „Das ist noch offen“.
Auf die erste Seite kommen nur Dinge, die tatsächlich feststehen: getroffene Entscheidungen, konkrete Termine oder Informationen, die du sicher hast. Auf die andere Seite kommen Vermutungen, angekündigte Entscheidungen und Fragen, auf die es momentan noch keine Antwort gibt. Schau dir anschließend die zweite Seite an und prüfe bei jedem Punkt, ob du heute etwas Sinnvolles damit tun kannst. Vielleicht gibt es eine Person, die du fragen kannst, eine Information, die du einholen möchtest, oder eine kleine Vorbereitung, die dir später hilft. Dann notiere genau diesen nächsten Schritt. Gibt es im Moment nichts zu tun, bleibt der Punkt zunächst dort stehen.
Die Übung soll Unsicherheit nicht verschwinden lassen. Sie hilft vielmehr dabei, nicht alles, was möglicherweise passieren könnte, genauso zu behandeln wie das, was bereits passiert. Gerade wenn sich vieles gleichzeitig verändert, kann diese Unterscheidung etwas Ordnung zurückbringen.
Quellen:
Franke-Jordan, S., Berger, S. & Heilfort, J. (2025). Change Fatigue am Arbeitsplatz: Untersuchung des Zusammenhangs von Change Fatigue mit demografischen und betrieblichen Faktoren. In: Arbeit 5.0: Menschzentrierte Innovationen für die Zukunft der Arbeit. GfA-Press, S. 312–326.
Bernerth, J. B., Walker, H. J. & Harris, S. G. (2011). Change fatigue: Development and initial validation of a new measure. Work & Stress, 25(4), 321–337. DOI: 10.1080/02678373.2011.634280.
Harvey, S. B., Modini, M., Joyce, S. et al. (2017). Can work make you mentally ill? A systematic meta-review of work-related risk factors for common mental health problems. Occupational and Environmental Medicine, 74(4), 301–310. DOI: 10.1136/oemed-2016-104015.
Lv, M., Zhai, J., Zhang, L. et al. (2025). Change Fatigue Among Clinical Nurses and Related Factors: A Cross-sectional Study in Public Hospitals. SAGE Open Nursing.
