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Sarah war immer die Erste im Büro und die Letzte, die ging. Als Teamleiterin schätzte Marcus ihre Zuverlässigkeit. Doch als sie dann fünf Wochen krankheitsbedingt ausfiel und der Arzt „Erschöpfungsdepression“ diagnostizierte, war er geschockt. Alle Warnsignale waren da gewesen – er hatte sie nur nicht erkannt.
Diese Geschichte wiederholt sich täglich in deutschen Unternehmen. Psychische Erkrankungen sind mittlerweile die zweithäufigste Ursache für Krankheitstage. Besonders alarmierend: Die Burnout-bedingten Fehltage haben sich in den letzten zehn Jahren nahezu verdoppelt – von 100 auf 184 Tage je 100 AOK-Mitglieder (Fehlzeiten-Report 2024). Bei psychischen Erkrankungen liegt die durchschnittliche Ausfallzeit bei 33 Tagen pro Fall. Das Fatale: In den meisten Fällen war das Burnout vermeidbar.
Warum Früherkennung so wichtig ist
Betroffene selbst merken oft zu spät, dass sie in die Erschöpfungsspirale geraten. Das liegt in der Natur des Burnouts: Es entwickelt sich schleichend, und die Betroffenen rationalisieren ihre Symptome („Ist halt gerade viel los“) oder ignorieren sie bewusst („Ich kann jetzt nicht ausfallen“).
Deshalb ist es so wichtig, dass Menschen im Arbeitsumfeld – ob Führungskraft oder Kollege – Veränderungen von außen wahrnehmen. Wenn Sie wissen, worauf Sie achten müssen, können Sie rechtzeitig unterstützen.
Die drei Phasen des Burnouts – und ihre sichtbaren Signale
Phase 1: Der übereifrige Beginn
Paradoxerweise beginnt Burnout oft nicht mit Erschöpfung, sondern mit übermäßigem Engagement. Mitarbeitende in dieser Phase:
- Arbeiten deutlich mehr als vertraglich vereinbart, ohne dass es nötig wäre
- Können nicht delegieren und übernehmen immer mehr Aufgaben
- Reagieren gereizt, wenn man ihnen Entlastung anbietet
- Ignorieren Pausen und essen am Schreibtisch
- Sind auch nach Feierabend ständig erreichbar
Das Tückische: Dieses Verhalten wird oft als Engagement fehlinterpretiert und sogar belohnt. Dabei ist es das erste Warnsignal. Wer dauerhaft über seine Grenzen geht, baut keine Resilienz auf – er verbrennt sie.
Phase 2: Die schleichende Distanzierung
In dieser Phase kippt die Motivation. Die ersten echten Burnout-Symptome werden sichtbar:
Emotionale Signale:
- Zunehmender Zynismus („Bringt ja eh alles nichts“)
- Gereizte Reaktionen auf kleine Anfragen
- Rückzug von Teamaktivitäten oder informellen Gesprächen
- Verlust von Humor und Leichtigkeit
Kognitive Signale:
- Konzentrationsschwierigkeiten, häufiges „Wo waren wir gerade?“
- Entscheidungen werden aufgeschoben
- Fehler, die untypisch für die Person sind
- Vergesslichkeit bei zuvor zuverlässigen Mitarbeitenden
Verhaltensänderungen:
- Unpünktlichkeit bei jemandem, der immer pünktlich war
- Häufigere Krankmeldungen, oft Montags oder Freitags
- Verändertes Erscheinungsbild (weniger gepflegt, müde wirkend)
- Sozialer Rückzug (Mittagspausen allein, keine Teilnahme an Meetings außerhalb der Pflicht)
Phase 3: Die Erschöpfung
Hier ist der Punkt erreicht, an dem Arbeit kaum noch möglich ist:
- Offensichtliche körperliche Erschöpfung
- Emotionale Reaktionen (Tränen, Verzweiflung)
- Aussagen wie „Ich kann nicht mehr“ oder „Ich weiß nicht, wie ich das schaffen soll“
- Deutlicher Leistungsabfall trotz sichtbarer Anstrengung
Wenn Sie diese Phase erreichen, ist professionelle Hilfe nicht mehr optional – sie ist notwendig.
Der schwierigste Teil: Das Gespräch
Sie haben Warnsignale bemerkt. Jetzt beginnt der heikle Teil: Wie sprechen Sie es an, ohne die Person zu beschämen oder zu überrumpeln?
Was nicht funktioniert:
❌ „Ich finde, du solltest mal zum Psychologen gehen.“ ❌ „Du siehst total fertig aus.“ ❌ „Andere schaffen das doch auch.“ ❌ Das Thema in einer Leistungsbeurteilung ansprechen
Was funktioniert:
1. Schaffen Sie einen geschützten Rahmen Kein Tür-und-Angel-Gespräch. Planen Sie einen ruhigen Termin ein, ohne Zeitdruck. Signalisieren Sie: „Ich möchte mit dir über etwas sprechen, das mir aufgefallen ist.“
2. Sprechen Sie konkrete Beobachtungen an, keine Diagnosen Gut: „Mir ist aufgefallen, dass du in den letzten Wochen häufiger Pausen ausfallen lässt und auch nach 19 Uhr noch E-Mails schreibst. Gleichzeitig wirkst du angespannter. Wie geht es dir damit?“
Schlecht: „Ich glaube, du hast ein Burnout.“
3. Hören Sie zu – wirklich zu Unterbrechen Sie nicht mit Lösungen. Oft brauchen Betroffene erst einmal nur den Raum, ihre Situation auszusprechen. Stellen Sie offene Fragen: „Was belastet dich gerade am meisten?“ „Was würde dir helfen?“
4. Bieten Sie konkrete Unterstützung an Vage „Melde dich, wenn ich was tun kann“-Aussagen helfen nicht. Besser:
- „Lass uns gemeinsam schauen, welche Aufgaben wir umverteilen können.“
- „Ich würde dir gerne eine Woche Entlastung von Projekt X ermöglichen.“
- „Vielleicht hilft es dir, erstmal einen Burnout-Selbsttest auf unserer Mindvise-Plattform zu machen? Der ist anonym und gibt dir eine bessere Einschätzung.“
- „Wenn du das Gefühl hast, dass ein Gespräch helfen würde: Über Mindvise kannst du unkompliziert Beratungstermine buchen. Das ist vertraulich und läuft komplett außerhalb unserer internen Strukturen.“
Der Selbsttest ist oft der leichtere Einstieg – niemand muss sich direkt „outen“, dass er Hilfe braucht. Von dort aus kann die Person selbst entscheiden, ob sie weitere Unterstützung möchte.
5. Entstigmatisieren Sie „Viele Menschen kommen irgendwann an einen Punkt, wo die Belastung zu groß wird. Das ist keine Schwäche, sondern ein Signal, dass etwas verändert werden muss.“
Was Führungskräfte NICHT tun sollten
- Die Situation ignorieren („Geht mich nichts an“)
- Druck aufbauen („Jetzt reiß dich mal zusammen“)
- Die Person mit Arbeit „ablenken“ wollen
- Vertrauliche Informationen im Team teilen
- Erwarten, dass das Problem nach einem Gespräch gelöst ist
Wenn Kollegen Warnsignale bemerken: Peer-Support als unterschätzte Ressource
Burnout-Früherkennung ist nicht nur Aufgabe der Führungskraft. Oft sind es Kollegen, die Veränderungen als Erste wahrnehmen – beim gemeinsamen Mittagessen, in Meetings oder im täglichen Austausch. Doch viele zögern, etwas zu sagen: „Das geht mich nichts an“ oder „Dafür ist der Chef zuständig.“
Dabei kann kollegiale Unterstützung entscheidend sein. Die Frage ist: Wie spreche ich jemanden an, ohne zu übergreifen?
Was Kollegen tun können:
1. Beobachtungen ansprechen – ohne zu diagnostizieren „Mir ist aufgefallen, dass du in letzter Zeit ziemlich gestresst wirkst. Ist gerade viel los?“
Das öffnet die Tür, ohne die Person in eine Ecke zu drängen. Wichtig: Keine Ferndiagnosen („Ich glaube, du hast Burnout“), sondern konkrete Beobachtungen teilen.
2. Aktiv zuhören Manchmal braucht es nur jemanden, der wirklich zuhört. Ohne direkt mit Ratschlägen zu kommen. Sätze wie „Das klingt wirklich belastend“ oder „Ich kann verstehen, dass dich das mitnimmt“ zeigen: Du nimmst die Situation ernst.
3. Praktische Hilfe anbieten „Kann ich dir bei der Präsentation unter die Arme greifen?“ oder „Soll ich das Meeting übernehmen, damit du mal durchatmen kannst?“ Konkrete Entlastung hilft mehr als vage „Sag Bescheid, wenn ich was tun kann“-Aussagen.
4. Professionelle Hilfe ins Spiel bringen Wenn die Situation ernst ist, können Sie auf die Unterstützungsangebote hinweisen, die bereits zur Verfügung stehen.
Ein guter, niederschwelliger Einstieg: „Auf unserer Mindvise-Plattform gibt es übrigens anonyme Selbsttests – auch zu Burnout. Vielleicht hilft dir das erstmal, die Situation besser einzuschätzen?“ Das nimmt den Druck raus und gibt der Person die Kontrolle zurück.
Falls sich herausstellt, dass mehr Unterstützung nötig ist: „Wenn du magst, kannst du über die Plattform auch direkt Beratungsgespräche buchen. Das ist komplett vertraulich.“ Wichtig: Sie bieten Informationen an, drängen aber nicht.
5. Die Führungskraft informieren – wenn nötig Das ist ein heikler Punkt. Grundsätzlich gilt: Erst mit der betroffenen Person sprechen. Aber wenn jemand eindeutig nicht mehr arbeitsfähig ist oder sich selbst gefährdet, kann es nötig sein, die Führungskraft einzubeziehen. Am besten transparent: „Ich mache mir wirklich Sorgen um dich. Wäre es okay, wenn wir gemeinsam mit [Führungskraft] sprechen?“
Was Kollegen NICHT tun sollten:
- Über die Person mit anderen tratschen
- Ungefragt Ratschläge geben („Du musst einfach mal Urlaub machen“)
- Die Person als „schwach“ abstempeln
- Druck machen („Jetzt stell dich nicht so an“)
- Professionelle Hilfe ersetzen wollen
- Zu direkt sein: „Ich glaube, du brauchst Therapie“ wirkt übergriffig
Wie man Unterstützungsangebote kommuniziert – ohne zu drängen:
✓ „Falls du dir mal selbst einen Überblick verschaffen möchtest – auf Mindvise gibt’s anonyme Selbsttests“ (statt: „Du solltest unbedingt den Burnout-Test machen“)
✓ „Ich habe neulich den Burnout-Selbsttest auf der Plattform gemacht, fand ich ganz interessant“ (Entstigmatisierung durch eigenes Beispiel)
✓ „Weißt du eigentlich, dass wir über Mindvise auch Beratungsgespräche nutzen können?“ (Information anbieten, nicht aufzwingen)
✗ „Ich habe dir mal den Link zum Burnout-Test geschickt, mach den bitte“ (zu direktiv)
Der Unterschied zwischen Unterstützung und Übergriffigkeit:
Kollegen sind keine Therapeuten. Die Grenze liegt dort, wo aus Unterstützung eine Überforderung wird – für beide Seiten. Wenn jemand nicht über die Situation sprechen möchte, muss das respektiert werden. Und wenn die Belastung zu groß wird, ist es wichtig zu sagen: „Ich merke, dass ich hier an meine Grenzen komme. Lass uns gemeinsam schauen, wer dir professionell helfen kann.“
Eine Unternehmenskultur, in der Kollegen füreinander da sind, ohne dass jeder zum Amateur-Psychologen wird – das ist das Ziel.
Von Reaktion zu Prävention: Systemische Lösungen
Das beste Burnout-Gespräch ist das, das nie stattfinden muss. Wirklich nachhaltig wird Burnout-Prävention nur, wenn sie strukturell verankert ist. Aktuell sehen sich 61% der deutschen Arbeitnehmer als burnout-gefährdet – 21% stufen ihr Risiko sogar als hoch ein (Pronova BKK, 2024). Das ist ein Anstieg um 11 Prozentpunkte seit 2018.
Frühwarnsysteme etablieren: Regelmäßige Check-ins (nicht nur bei Problemen), anonyme Mitarbeiterbefragungen zur psychischen Belastung, und Systeme, die Überlastung sichtbar machen (Überstunden-Tracking, Urlaubsquoten).
Kultur der Achtsamkeit schaffen: Führungskräfte, die selbst Pausen machen und Grenzen setzen, sind glaubwürdiger. Wenn der Chef um 22 Uhr E-Mails schickt, entsteht impliziter Druck – auch ohne direkte Erwartung.
Niederschwellige Unterstützungsangebote – und ihre aktive Kommunikation: Psychologische Beratung sollte genauso normal sein wie der Besuch beim Betriebsarzt. Aber: Ein Angebot zu haben reicht nicht. Es muss auch bekannt sein und regelmäßig kommuniziert werden.
Nutzen Sie die vorhandenen Unterstützungsangebote aktiv:
- Erwähnen Sie in Teammeetings, dass es Selbsttests und Beratungsangebote gibt – nicht nur in Krisensituationen
- Führungskräfte können selbst von der Nutzung berichten: „Ich habe neulich einen Stress-Selbsttest gemacht, war aufschlussreich“
- Integrieren Sie die Angebote in Onboarding-Prozesse, damit neue Mitarbeitende von Anfang an wissen, was verfügbar ist
Das Entscheidende: Schneller, unkomplizierter Zugang ohne monatelange Wartezeiten oder bürokratische Hürden, bei absoluter Vertraulichkeit. Wenn Mitarbeitende wissen, dass sie zeitnah Unterstützung bekommen können, sinkt die Hemmschwelle erheblich.
Ressourcen statt nur Anforderungen: Burnout entsteht, wenn Anforderungen dauerhaft die Ressourcen übersteigen. Die Frage ist nicht nur „Wie können wir Stress reduzieren?“, sondern auch „Wie können wir Ressourcen stärken?“ – durch Autonomie, Wertschätzung, Entwicklungsmöglichkeiten und soziale Unterstützung.
Der entscheidende Unterschied
Marcus, die Führungskraft aus unserem Einstiegsbeispiel, hat nach Sarahs Ausfall vieles verändert. Heute achtet er auf frühe Warnsignale, spricht Überlastung proaktiv an und hat gelernt: Burnout-Prävention ist keine HR-Aufgabe, die man delegieren kann. Sie ist Führungsaufgabe.
Die gute Nachricht: Mit geschärftem Blick und dem Mut zu rechtzeitigen Gesprächen können Sie als Führungskraft einen massiven Unterschied machen. Nicht nur für die Produktivität Ihres Teams, sondern für das Leben der Menschen, die Ihnen anvertraut sind.
Quellen
- Wissenschaftliches Institut der AOK (WIdO): Fehlzeiten-Report 2024 – Bindung und Gesundheit
- DAK-Gesundheit: Psychreport 2024
- Techniker Krankenkasse: Gesundheitsreport Arbeitsunfähigkeiten 2024
- Pronova BKK: Studie „Arbeiten 2024“ zu Burn-out-Gefährdung unter Beschäftigten
- Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA): Volkswirtschaftliche Kosten durch Arbeitsunfähigkeit
